„Die junge Generation will nicht mehr leisten.“
Kaum ein Satz fällt aktuell in Gesprächen mit Unternehmer:innen und Geschäftsführer:innen häufiger.
Dazu kommen der laute Ruf nach der Vier-Tage-Woche, nach immer mehr Work-Life-Balance – und gleichzeitig die Beobachtung steigender Kurzerkrankungen, sinkender Identifikation und wachsender Anspruchshaltungen.
Die naheliegende Schlussfolgerung scheint klar:
Leistung lohnt sich nicht mehr.
Doch genau diese Annahme greift zu kurz.
Mattering
Inhaltsverzeichnis
Ausgleich statt Balance – warum außergewöhnliche Ergebnisse Gegengewicht brauchen
„Die junge Generation will nicht mehr leisten.“
Kaum ein Satz fällt aktuell in Gesprächen mit Unternehmer:innen und Geschäftsführer:innen häufiger.
Dazu kommen der laute Ruf nach der Vier-Tage-Woche, nach immer mehr Work-Life-Balance – und gleichzeitig die Beobachtung steigender Kurzerkrankungen, sinkender Identifikation und wachsender Anspruchshaltungen.
Die naheliegende Schlussfolgerung scheint klar: Leistung lohnt sich nicht mehr.
Doch genau diese Annahme greift zu kurz. Denn Menschen haben sich nicht von Leistung verabschiedet.
Sie haben sich von Kontexten verabschiedet, in denen Leistung keinen Sinn, keine Entwicklung und keine Wirksamkeit mehr bietet. Und genau hier liegt der Hebel moderner Führung.
Work-Life-Balance klingt vernünftig. Fast beruhigend. Und doch führt uns genau dieser Begriff oft in die Irre. Denn Balance suggeriert Gleichverteilung. Jeden Tag ein bisschen von allem. Arbeit, Familie, Gesundheit, Beziehungen, Erholung – bitte sauber austariert.
Die Realität von Unternehmer:innen, Geschäftsführer:innen und Führungskräften sieht anders aus. Und das ist kein Fehler, sondern Teil wirksamer Führung. Außergewöhnliche Ergebnisse entstehen nicht durch Gleichverteilung. Sie entstehen durch Fokus. Und sie entstehen dort, wo Leistung nicht nur gefordert, sondern als Entwicklungsraum erlebt wird: als Möglichkeit, Kompetenzen aufzubauen, Verantwortung zu übernehmen und über sich hinauszuwachsen. Und Fokus bedeutet zwangsläufig: Etwas anderes bekommt – zumindest zeitweise – weniger Aufmerksamkeit.
Warum echte Balance selten gleichmäßig ist
Forschung zu Leistung, Flow und Selbstregulation zeigt seit Jahren ein klares Bild: Spitzenleistung entsteht nicht im permanenten Mittelmaß, sondern in Phasen hoher Konzentration und Klarheit (vgl. Csikszentmihalyi, Flow).
Wer unternehmerische Verantwortung trägt, kennt diese Phasen:
- strategische Entscheidungen mit Tragweite
- Projekt- oder Transformationsspitzen
- Wachstums- und Krisenzeiten
In diesen Momenten ist Balance kein stabiler Zustand, sondern ein dynamisches System, das bewusst gesteuert werden muss.
Der Versuch, alles gleichzeitig gut zu machen, führt nicht zu Ausgleich, sondern zu chronischer Anspannung. Studien zur kognitiven Belastung zeigen, dass Multitasking und permanente Kontextwechsel die Leistungsfähigkeit messbar senken (u. a. Rubinstein, Meyer & Evans, 2001). Nicht weil Menschen zu wenig leisten – sondern weil Fokus fehlt.
Ausgleich ist keine Tagesaufgabe – sondern eine Zeitfrage
Die entscheidende Führungsfrage lautet daher nicht: „Bin ich gerade in Balance?“
Sondern: „Wie lange bleibe ich bewusst im Fokus – und wann sorge ich gezielt für Gegengewicht?“
Leistung braucht Intensität. Nachhaltige Leistung braucht Rhythmus. Genau hier setzt moderne Selbstführung an: nicht durch permanente Schonung, sondern durch bewusste Zyklen aus Anspannung und Regeneration.
Die Stressforschung (u. a. McEwen, 1998 – Allostatic Load) zeigt deutlich: Nicht Belastung macht krank, sondern fehlende Erholung nach Belastung.
Leistung braucht Intensität – Ausgleich sorgt dafür, dass sie langfristig Freude macht.
Gegengewicht statt schlechtes Gewissen
Viele Führungskräfte erleben ein inneres Spannungsfeld: Hoher Einsatz auf der einen Seite – und das Gefühl, andere Lebensbereiche zu vernachlässigen auf der anderen Seite. Ausgleich bedeutet jedoch nicht, alles gleichzeitig zu bedienen.
Ausgleich bedeutet:
- wahrzunehmen, welcher Bereich zu lange unterversorgt ist
- bewusst gegenzusteuern
- bevor Energie, Klarheit oder Entscheidungsfähigkeit leiden
Leistung entsteht nicht durch Reduktion. Sie entsteht durch klug gestaltete Rhythmen.
Leistung braucht Sinn – nicht Schonung
Leistung ist dabei kein Selbstzweck. Sie wird dann als erfüllend erlebt, wenn sie persönliche Entwicklung ermöglicht – wenn Menschen spüren, dass sie durch ihr Tun wachsen, lernen und an Wirksamkeit gewinnen. Ein zentraler Befund aus der Motivations- und Arbeitsforschung ist eindeutig:
Menschen erschöpfen nicht an Leistung. Sie erschöpfen an Sinnlosigkeit, Ohnmacht und fehlender Wirksamkeit.
Hier setzt das psychologische Konzept des Mattering an (Rosenberg & McCullough, 1981; Flett, 2018). Mattering beschreibt das Grundbedürfnis, wichtig zu sein und einen Unterschied zu machen. Es umfasst vier Dimensionen:
- Wahrgenommen werden
- Bedeutsamkeit des eigenen Beitrags
- Abhängigkeit anderer vom eigenen Handeln
- Wertschätzung
Aktuelle Studien zeigen: Erlebtes Mattering korreliert signifikant mit höherem Engagement, geringerer innerer Kündigung und höherer Leistungsbereitschaft (Gallup, State of the Global Workplace).
Aus motivationspsychologischer Sicht (Deci & Ryan, 2000) entsteht genau hier intrinsische Motivation: wenn Kompetenz erlebt wird, Autonomie möglich ist und der eigene Beitrag als bedeutsam wahrgenommen wird. Die größte Belohnung von Leistung ist damit nicht Entlastung – sondern persönliche Entwicklung.
Leistung ermöglichen heißt Entwicklung gestalten
Wenn Leistung Freude machen soll, braucht sie einen Rahmen, in dem Menschen sich entwickeln können. Ein zentrales Konzept dafür ist Mattering – das Erleben von Bedeutung, Wirksamkeit und Wertschätzung im Arbeitsalltag.
In meinem kompakten Handout „Die Kraft der Wertschätzung“ zeige ich,
- was Mattering konkret bedeutet
- welche drei Ebenen Mitarbeitende erleben sollten
- und wie Führung Leistung nicht antreibt, sondern ermöglicht
Hier kannst du das Handout kostenfrei herunterladen und für deine Führungsarbeit nutzen!
Wenn du Mattering nicht nur verstehen, sondern in deinem Unternehmen wirksam verankern möchtest – in Zielvereinbarungen, Führungsgesprächen oder Teamstrukturen – begleite ich Unternehmer:innen und Führungskräfte dabei, Leistung systematisch zu ermöglichen.
Mehr zu meiner Arbeit findest du hier:
Konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmer:innen
Die folgenden Hebel wirken deshalb so kraftvoll, weil sie Leistung nicht dämpfen, sondern Entwicklung ermöglichen – individuell, im Team und auf organisationaler Ebene.
1. Sinn übersetzen – nicht nur Ziele formulieren
Ziele erzeugen Orientierung, aber noch keine Wirksamkeit. Menschen brauchen Antworten auf:
- Wozu ist das relevant?
- Welchen Unterschied macht mein Beitrag konkret?
➡ Übersetze strategische Ziele konsequent in rollenbezogene Beiträge. Das erhöht Selbstwirksamkeit – ein zentraler Faktor nachhaltiger Leistung (Bandura, 1997).
2. Verantwortung wirklich übergeben
Verantwortung bedeutet mehr als Aufgabenverteilung. Sie bedeutet:
- Entscheidungsspielräume
- Zutrauen
- Konsequenzen
➡ Studien zur Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 2000) zeigen: Autonomie ist einer der stärksten Treiber intrinsischer Motivation.
3. Leistung sichtbar machen – nicht nur Ergebnisse
Anerkennung wirkt nicht retrospektiv, sondern begleitend.
- Benenne Fortschritte, Einsatz und Lernkurven.
- Verknüpfe Anerkennung mit konkretem Verhalten.
Das stärkt wahrgenommenes Mattering und Leistungsbereitschaft.
4. Stärkenorientiert führen
Menschen erleben Wirksamkeit besonders dort, wo sie ihre Stärken einsetzen können.
- Gallup-Studien zeigen bis zu 23 % höhere Profitabilität und signifikant höheres Engagement in stärkenorientiert geführten Teams.
5. Regelmäßige echte Gespräche führen
Nicht als HR-Ritual, sondern als Führungsinstrument.
Kurze, regelmäßige Check-ins:
- Was läuft gut?
- Wo entsteht Wirksamkeit?
- Wo geht Energie verloren?
Gesehen werden ist kein Bonus – es ist Voraussetzung für Leistung.
Von Balance zu Steuerung: Handlungsfähigkeit ermöglichen
Leistung und Ausgleich entstehen nicht zufällig. Sie brauchen Bewusstsein, Struktur und Reflexion.
Leistung und Motivation entstehen nicht zufällig. Sie lassen sich gestalten – wenn Führung bereit ist, Verantwortung nicht nur einzufordern, sondern Entwicklung aktiv zu steuern.
Das Konzept des Mattering bietet hierfür einen klaren Orientierungsrahmen. Es beschreibt, unter welchen Bedingungen Menschen Leistung als sinnvoll erleben – weil sie Kompetenzen aufbauen, Verantwortung übernehmen und echte Wirksamkeit erfahren.
Wer Mattering bewusst in Führung integriert, steuert nicht primär Zufriedenheit oder Balance, sondern Lern- und Entwicklungsprozesse. Und genau dort entsteht Leistungsbereitschaft – freiwillig, nachhaltig und mit Freude.
Mein Fazit
Außergewöhnliche Ergebnisse entstehen dort, wo Menschen sich entwickeln dürfen.
Wo Leistung nicht nur fordert, sondern Kompetenz aufbaut.
Wo Verantwortung nicht überlastet, sondern wachsen lässt.
Ausgleich ist dabei kein Gegenpol zur Leistung, sondern ihr Ermöglicher – er hält den Raum offen, in dem Entwicklung stattfinden kann.
Moderne Führung bedeutet deshalb nicht, Leistung zu bremsen.
Sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Leistung Freude macht, weil sie persönliches Wachstum ermöglicht.
Reflexionsfrage für dich:
Wo erlebst du – oder deine Mitarbeitenden – aktuell echte persönliche Entwicklung durch Leistung?
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Quellen
- Csikszentmihalyi, Mihaly (1990)
Flow: The Psychology of Optimal Experience
→ Grundlagen zu Fokus, Spitzenleistung und intrinsischer Motivation - Deci, Edward L. & Ryan, Richard M. (2000)
The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior
→ Selbstbestimmungstheorie: Kompetenz, Autonomie, Verbundenheit - Bandura, Albert (1997)
Self-Efficacy: The Exercise of Control
→ Selbstwirksamkeit als zentraler Leistungs- und Motivationsfaktor - Rosenberg, Morris & McCullough, B. (1981)
Mattering: Inferred Significance and Mental Health
→ Ursprüngliches Konzept von Mattering - Flett, Gordon L. (2018)
The Psychology of Mattering
→ Aktuelle Forschung zu Mattering, Leistung & psychischer Gesundheit - McEwen, Bruce S. (1998)
Protective and Damaging Effects of Stress Mediators (Allostatic Load)
→ Belastung vs. Regeneration – warum nicht Stress, sondern fehlende Erholung krank macht - Gallup (2023)
State of the Global Workplace
→ Engagement, Stärkenorientierung, Leistung & Bindung - Rubinstein, Meyer & Evans (2001)
Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching
→ Multitasking, Kontextwechsel und Leistungsabfall
